中村 今は、TANEDAという会社の色が「白」の状態だと思っているんですよね。
建設機械設備のリースを行う歴史ある会社は、在庫を持って、その保有機械を整備・転用してリース代で利益を上げるのが一般的です。
一方TANEDAは今のところ機械の保有はなく、新作の機械を作って世に出しているのが現状です。

種田 そうですね。
歴史のある会社は、自社の機械で対応できる範囲の仕事を受注することが多いけど、それが現場のニーズにぴったり合うかと言うと、必ずしもそうではないと思います。

中村 保有機械と現場のニーズとがうまくマッチングした時には、安い価格で提供できるのは強みですよね。
でもTANEDAの場合、何もない状態から始めるからこそ、そういう意味で「白」だと感じるんです。

種田 自分たちで現場に行って、現場の一番理想的な機械を製作して、現場にそのまま納めていますからね。それがTANEDAの強みでもあります。

中村 そうですね。今は一品物を製作して納めることを繰り返して、適正な価格帯を見極めていきたいですね。

種田 その通りで、この状態はいつまでも続くわけではありません。
作った機械をプレハブ化して、それらの機械や部品をどんどん組み合わせていくことで、どんどん機械を進化させていく。これがTANEDAの今後取り組むべき課題です。

中村 もちろん、現場のニーズに合わせたものであることは大前提になってきますけどね。

種田 そうして生まれた機械や部品を生かして、より汎用性のある製品を作っていかないといけない。今は単発で受注できていますが、今後は他企業との価格競争が必ず出てきます。
価格競争のフェーズになってもお客様に選ばれ続けるためには、機械を保有し、転用や改良を繰り返していくことで、現場のニーズに少しでも近づけられるよう工夫していくべきだと考えています。

中村 実現には、かなり長い目で見ていかないといけないですよね。

種田 今、建設機械設備を作ってリースすれば、現場が平均して4〜5年で流れていきます。
そして、リースした機械が返ってきた後に再び現場に出されるまで、最低でも2～3年はかかってきます。
1年スパンくらいで回転率を高めていけるような、汎用性のある機械を生産できたら、企業として急ピッチで成長していけると踏んでいます。

種田 お客様から引き上げた機械については、その機械をベースに改造・転用を行い、お客様のニーズに近づけていく。そんな体制を今後10年くらいで実現できたらいいですね。

種田 その通り。
1から作った機械ではなく、元々ある機械を転用することで、新作機械の6〜7割の価格で提供できるようになるかもしれません。
今は新作機械だけで回せていても、ずっと同じビジネスモデルではやっていけない。
価格競争のフェーズになってきたら、「転用機械」を使って差別化を図っていければいいと思っています。

中村 次の世代が安心して生活できるような土台を、僕たちの世代でしっかり作っていきたいですね。
社長の息子さんも入ってくれましたし、3代目につなげる意味でも。

種田 今はありがたいことに仕事を受注できているので、今の社員の子たちがいる間は全く問題がありません。
でも、若者が安心して生活出来るための土台作りをしていかないといけない。
僕たち（社長と部長）は、いずれ死んでいく身なので...（笑）。

中村 死ぬ時期は違うかもしれないけど、引退する時期は多分一緒だと思います...（笑）。

中村 TANEDAのお客様は大手ゼネコンさんが中心ですが、ゼネコンさんは既に働き方改革が進んでいる印象ですね。

種田　そうですね。
ただ、実際はマンパワーが違うので、同じようにはいかない部分があります。

中村　ゼネコンさんたちは人員に余裕があることから、2交代制で現場を回せます。
でも、私たちのような会社が2人出すのは難しいのが現状です。

種田 国の推奨で「土曜日の完全閉所」もありますが、実際は交代制で現場自体はずっと動いていますからね。中小企業が同じことをやろうと思ったら、人員の確保だけでも大変です。

中村 それに、ずっと現場にいるわけではないので、お客様からの信用は得にくい部分もあります。
中小企業にとっては、なかなか難しい課題ですね。

種田 休みをもう少し増やそうという話もあるにはあるんですが、仕事は365日ピークというわけではない。落ち着いているときは落ち着いている時なりの仕事をする、忙しいときは忙しいなりの仕事をするというのが、私たち中小企業のできる働き方改革だと思います。

中村 おっしゃる通りですね。中小企業は中小企業なりにできることがある。
TANEDAなら、上が現場の頑張りを見て「この日は休んで」って柔軟に判断できますからね。

種田 そう。そこは大手にはない良さだと思います。
私も特に口出しはしないので、現場に合わせて休める環境にしていきたいです。

中村 年間休日として公開している数字以外にもそういう休暇を増やすことで、結果、上場企業並みの休日数に出来るのが理想ですね。

種田 今の年間休日は100日くらいで、有休は自分でうまく調整して取るという状態で止まってしまっています。

中村 結局、属人化した仕事を分担しないと、休みが取りにくいんですよね。
一人の仕事をみんなができるようにしていくことが大切です。

種田 そうですね。
もっと人を増やして、もっと皆が休みを取れる環境にしてあげようとは思っています。

中村 僕もサラリーマンをやっていたので分かりますけど、仕事が残っていると休みって取りづらいものです。
そういえば、今は日本のどの企業も30代がいないですよね。建設業界には特に30代がいないと感じます。

種田 多分、他の業種に行ってしまっているんでしょうね。

中村 そんな中でも社長の息子さんとそのご友人が入社してくれたのは大きいですよね。
社内にも活気が出てきたように感じます。

種田 息子含め、これから10年かけて一人前をどんどん増やしていけたらと思っています。
「後のことは任せた」と言って、安心して引退できる状態を作るのが理想です。

中村 ただ、任せる人の人選はしていかないといけないですけどね。
若手世代だとどうしても、勝手が分からないところもあるでしょうし。

種田 そうですね。
慈善事業ではないので、5人採用して4人残ってくれるくらいじゃないと難しいでしょうね。

中村 今は働き方改革が進んで、若い頃の半分の時間で一人前になれと言われる時代ですからね。
人材の確保は、どの企業でも課題になると思います。

種田 だからこそ、ゴールを明確にしておきたい。
10年で一人前に育てる、そのために3か月単位や年単位の目標を設定してあげたいと思っています。

中村 でも、それを社長がやっちゃだめなんですよ（笑）。
本来は僕の役割ですから。

種田 分かってるけど、つい口出ししちゃうんですよね...（笑）。